Esthergarvi

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Posted on Author Mazulkree Posted in Sistema


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    E hanno offerto loro, in base ai risultati, tre livelli di ricompensa.

    Premio piccolo, medio, grande. Cosa è successo? Finché l'attività richiedeva soltanto abilità meccanica, i bonus hanno funzionato come previsto: maggiore il premio, migliore il risultato.

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    Ma quando l'attività richiedeva anche solo rudimentali abilità cognitive, un premio più alto ha portato ad un risultato peggiore. Allora hanno detto: "Bene, verifichiamo che non ci sia un pregiudizio culturale". Andiamo a Madurai, in India e facciamo il test". La vita media costa meno. A Madurai, una ricompensa che per i nordamericani è modesta là è molto più significativa.

    Stesso schema. Un gruppo di giochi, tre gradi di ricompensa. Che succede? Le persone a cui avevano offerto il premio medio non hanno fatto meglio di quelli a cui avevano offerto quello minore.

    Ma stavolta quelli a cui avevano offerto il premio più alto sono andati peggio di tutti. In otto delle nove prove che abbiamo esaminato attraverso tre esperimenti, incentivi maggiori hanno condotto ad esiti peggiori. Non è che qui per caso c'è sotto del buonismo melenso da cospirazione socialista?

    E sapete chi ha sponsorizzato questa ricerca? Questa è la tradizione americana. Ma saltiamo sull'altra sponda, alla London School of Economics. Alma mater di 11 premi Nobel in economia. Risate Il mese scorso, giusto il mese scorso, gli economisti della LSE hanno esaminato 51 studi di piani d'incentivazione per risultati, all'interno di società.

    Ecco cosa hanno detto: "Troviamo che gli incentivi economici possono produrre un impatto negativo sul risultato globale. E quello che mi preoccupa, mentre siamo tra le macerie del collasso economico, è che fin troppe organizzazioni continuano a basare le loro decisioni, le loro direttive su persone e talenti, su assunti obsoleti, non provati, e fondati più sulla tradizione popolare che sulla scienza. Allettando le persone con una carota più dolce o minacciandole con un bastone più appuntito.

    Noi abbiamo bisogno di un approccio totalmente nuovo. È un approccio molto più basato sulla motivazione interna. Sul desiderio di fare cose perché hanno senso, perché ci piacciono, perché sono interessanti, perché fanno parte di qualcosa di importante. Per come la vedo io, questo nuovo sistema operativo del fare impresa gira attorno a tre elementi: autonomia, padronanza e scopo.

    Autonomia, l'esigenza di dirigere la nostra vita. Padronanza, il desiderio di migliorarci costantemente in qualcosa che conta. Sono queste le pietre angolari di un sistema operativo totalmente nuovo per le nostre imprese. Oggi io voglio parlare solo dell'autonomia.

    Il management non viene dalla natura. Il management è come È un televisore. Qualcuno l'ha inventato. E questo non vuol dire che funzionerà per sempre. Il management è una gran cosa. I principi classici del management sono una gran cosa se il vostro obiettivo è la diligenza. Ma se volete coinvolgimento, l'autodeterminazione funziona meglio. Vi illustro alcuni modelli piuttosto decisi di autonomia di gestione. Il che vuol dire Perché bisogna retribuire le persone in maniera adeguata e corretta, senza dubbio.

    E togliere dal tavolo il discorso dei soldi. Poi si dà alla gente molta autonomia. Voglio farvi qualche esempio. Quanti di voi hanno sentito parlare della società Atlassian? Direi meno della metà. Risata Atlassian è una società di software australiana. Che fa qualcosa di incredibilmente figo. Alcune volte all'anno dicono ai loro tecnici: "Nelle prossime 24 ore lavorate a quello che vi pare, purché non faccia parte del vostro normale lavoro. Poi presentano tutte le cose che hanno sviluppato ai loro colleghi di reparto e all'intera azienda, in un incontro collettivo informale alla fine della giornata.

    E poi, siccome sono australiani, si fanno tutti una birra. Li chiamano i giorni del FedEx. Perché bisogna presentare qualcosa al volo. Niente male. È una plateale violazione del marchio. Ma piuttosto furba. Risate Quella giornata di intensa autonomia ha prodotto un'intera serie di soluzioni software che forse non sarebbero mai esistite.

    Cosa fatta, com'è noto, da Google. Hanno autonomia sul loro tempo, sui loro obiettivi, sulla squadra, sulla tecnica. Una quantità sostanziale di autonomia, e da Google, come molti di voi sanno, circa la metà dei prodotti nuovi in un'annata tipica sono partoriti durante il "20 Percent Time". Cose come Gmail, Orkut, Google News. Voglio farvi un esempio ancora più estremo. Qualcosa chiamato "Ambiente di Lavoro di Soli Risultati". Il ROWE. Creato da due consulenti americani, implementato in circa una dozzina di società del nordamerica.

    Nel ROWE la gente non ha impegni pianificati. Si fanno vedere quando vogliono. Non devono essere in ufficio a una certa ora, o a qualsiasi ora. Devono solo terminare il loro lavoro.

    Come fanno, quando lo fanno, dove lo fanno, è del tutto affar loro. Le riunioni, in questo tipo di contesto, sono libere. In quasi tutti i comparti, la produttività cresce, l'impegno dei lavoratori cresce, la loro soddisfazione cresce, il turnover diminuisce.

    Autonomia, padronanza e scopo, Sono queste le pietre angolari di un nuovo modo di fare le cose. Ora magari qualcuno di voi guarda la cosa e dice: "Uhm, sembra bello. Ma è un'utopia. Ho le prove. Avevano messo in campo ogni tipo di incentivi. Quelli giusti. Pagavano professionisti per scrivere e rivedere migliaia di articoli. Manager ben retribuiti sovrintendevano all'intero processo per assicurare che rispettasse parametri economici e consegne.

    Alcuni anni dopo un'altra enciclopedia ebbe inizio. Un modello differente, d'accordo? Lo fai per divertimento.

    Nessuno prende un cent, un euro o uno yen. Lo fai perché ti piace farlo. Ebbene, se giusto 10 anni fa foste andati, se foste andati da un economista, da qualsiasi parte, e gli aveste detto: "Ehi, ho questi due modelli per creare un'enciclopedia. Se facessero un testa a testa chi vincerebbe? Si tratta di uno scontro titanico tra questi due approcci.

    C'è la stessa motivazione dell'incontro Ali-Frazier. È il "Thrilla in Manila". Motivatori interni contro motivatori esterni. Autonomia, padronanza e scopo contro carote e bastoni. E chi vince? Le motivazioni interne, l'autonomia, la padronanza e lo scopo, con un KO.

    Un mappamondo lucido come il marmo

    Lasciatemi concludere. C'è uno scollamento tra quello che la scienza sa e quello che le imprese fanno. Due: questi incentivi "se Tre: il segreto per risultati di alto livello non sta nei premi o nelle punizioni, ma nella pulsione interna che non si vede. La pulsione a fare le cose per il loro valore. La spinta a fare le cose perché hanno senso.

    E qui viene il meglio. Qui viene il meglio. Lo sappiamo già. Ecco, chiudo l'arringa.


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